Città Nuova

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Apprendre à renaître/5. Au fil des années, beaucoup de choses changent, même au sein des communautés religieuses et des mouvements spirituels. Regarder en arrière n'est pas toujours la bonne façon de surmonter les crises des temps nouveaux.

par Luigino Bruni

publié dans Città Nuova le 13/06/2024 - Extrait de la revue Città Nuova n° 1/2024

Dans la vie des communautés et des mouvements spirituels, trouver le bon rapport avec le passé joue un rôle décisif, surtout en période de grands changements et donc de crise, lorsqu'il n'est pas du tout évident de savoir comment assurer la continuité du charisme, et quelles formes il prendra pour que cette continuité soit bonne, porteuse de développement et de vie.

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Dans la Genèse, nous avons l'épisode de la femme de Lot (Gn 19,26) transformée en statue de sel parce qu'elle a regardé en arrière, qui est également repris dans l'Évangile de Luc (Lc 17,31-32). Regarder en arrière a été l'erreur fatale commise par cette femme, une erreur qui peut aussi se répéter dans les communautés spirituelles et charismatiques. Elle consiste à chercher dans le passé le diagnostic et la résolution d'une crise présente, en pensant que le remède se trouve dans un retour à l'origine. Le passé est souvent une ressource utile et nécessaire, dans les crises ordinaires, lorsque ce qui s'est passé hier, et qui s'est répété plusieurs fois, crée des modèles et des lois qui aident à comprendre ce qui se passe dans le présent. C'est le vrai sens de l'expression : l'histoire est maîtresse de vie.

Mais lorsque les temps changent vraiment et rapidement, lorsque la mutation est qualitative (kairos), parce que l'on est confronté à une phase véritablement sans précédent - comme la mort du fondateur -, le passé est non seulement peu utile, mais il peut facilement devenir un boulet et un mauvais conseiller pour comprendre le présent et imaginer un bon avenir. Si, en effet, aux moments décisifs d'une époque en mutation, on regarde en arrière, la triste issue qui a frappé la femme de Lot est fréquente et très probable.

On se retrouve dans des situations bien connues et étudiées dans l'histoire économique. Si, par exemple, à la fin du XIXe siècle, les inventeurs de l'automobile avaient demandé à leurs concitoyens ce dont ils avaient besoin pour se déplacer, ils auraient répondu : une diligence plus rapide. Aucune analyse du marché d'hier ne pouvait révéler le besoin d'une voiture, car elle n'existait tout simplement pas encore. Quand, en période de grands changements, on se tourne vers le passé, on trouve des calèches, pas des automobiles.

Pour en revenir aux communautés, les fondateurs laissent à leurs communautés des carrosses, souvent de beaux carrosses qui étaient en avance sur leur temps, mais - et c'est là l'essentiel - les communautés vivent à l'époque des voitures.Et lorsque, dans la crise, on se tourne vers le passé à la recherche de solutions, on trouve des manuels de construction de voitures, d'entretien des chevaux, de roues, d'amortisseurs ; toutes choses qui étaient très utiles pour construire et entretenir des voitures hier, mais inutiles pour créer des voitures aujourd'hui et demain.

Dans le moment de crise qui suit le passage de la génération du fondateur à la suivante, dans le désarroi naturel que l'on éprouve, l'erreur la plus commune est de penser que le salut se trouve en cherchant et en trouvant dans le passé les ressources de cette "radicalité" de vie que l'on ne voit plus, de cette fidélité totale au charisme qui apparaît aujourd'hui obscurcie. Beaucoup d'énergie est donc investie dans l'étude des racines, dans la formation de nouveaux membres avec ces matériaux d'hier présentés comme le seul et meilleur remède à la crise d'aujourd'hui.

Cela se produit naturellement parce qu'en période de grande incertitude et de grave désorientation, la seule ressource disponible semble être le passé. On a alors l'illusion que le fait de n'avoir qu'une seule ressource fait de cette unique ressource une bonne ressource. On part à la recherche des mots du fondateur, des épisodes et des fioretti d'hier, on tente aussi d'expliquer leur interprétation authentique perdue, poursuivant l'illusion que ces textes sont le moyen de renaître aujourd'hui. Vous prenez donc ces merveilleux manuels de carrosserie, ces dessins colorés de belles voitures, et vous parvenez peut-être même, quelque part, à construire encore quelques bons carrosses, mais pendant ce temps, des voitures de plus en plus rapides filent autour de vous.

Une bonne stratégie en ces temps de transition devrait plutôt imaginer et tenter deux opérations. La première est un travail sur le charisme, en comprenant - pour rester dans la métaphore - que le don reçu par le fondateur n'est pas lié à la construction de carrosses mais au transport ; et donc en comprenant que ce charisme qui hier s'exprimait dans la construction de carrosses aujourd'hui peut aussi produire des voitures (peut-être électriques). Ensuite, laisser les manuels d'instruction d'hier derrière soi et utiliser l'esprit du charisme pour rédiger de nouveaux manuels pour la construction de nouveaux moyens de transport. Enfin, se mettre au travail avec le même enthousiasme qu'à l’époque de la fondation.

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par Luigino Bruni

publié dans Città Nuova le 13/06/2024 - Extrait de la revue Città Nuova n° 1/2024

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Temps de transition

Temps de transition

Apprendre à renaître/5. Au fil des années, beaucoup de choses changent, même au sein des communautés religieuses et des mouvements spirituels. Regarder en arrière n'est pas toujours la bonne façon de surmonter les crises des temps nouveaux. par Luigino Bruni publié dans Città Nuova le 13/06/202...
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Apprendre à renaître/4 Comment conserver le dynamisme et la fraîcheur des communautés charismatiques, au cours de la génération qui suit celle des fondateurs

par Luigino Bruni

publié le 30/04/2024  dans la revue Città Nuova n° 12/2023

Les communautés vivent dans une tension dynamique entre l'intérieur et l'extérieur. Sans une certaine intimité collective faite de relations denses, fortes et chaleureuses, il n'y a pas de communauté qui se crée. C'est pourquoi la force centripète qui pousse tout le monde vers une seule âme est essentielle pour générer une véritable vie communautaire. Ces relations fortes et intimes sont très prisées par les membres des communautés. Elles génèrent une joie spécifique et intense : lorsque nous disons "nous", nous entendons résonner notre nom le plus vrai, et lorsque nous disons "je", tout nous parle de "nous", à tel point que nous ne pouvons (presque) plus distinguer l'âme individuelle de l'âme collective.

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Ce bien relationnel typique est la première nourriture des communautés. C'est dans cette intimité, toute individuelle et toute collective que réside le secret, la beauté et le point sensible de la vie communautaire, surtout quand les communautés attirent et cultivent des vocations, c'est-à-dire qu'elles sont composées de personnes appelées par leur nom par le charisme de la communauté, ressenti comme la meilleure et la plus vraie partie d'elles-mêmes. L'identification du sujet au groupe devient un jeu spirituel de miroirs, une empathie mutuelle et généralisée si bien que les individus n’éprouvent pas, en général, de contrainte à ressentir les mêmes sentiments que les autres. - "qu’il m'est doux de faire naufrage dans cette mer" de la communauté.

Inévitablement, cette dynamique interne crée des limites, des frontières, des zones de démarcation entre l'intérieur et l'extérieur, afin de préserver cette précieuse intimité. Cette vie intérieure intense crée alors aussi, au fil des ans, un langage commun, un style de vie, une façon de prier et de célébrer, des clins d'œil et des gestes qui permettent de reconnaître immédiatement de l'extérieur qui fait partie de tel ou tel groupe. Ceux qui sont à l'intérieur ne se rendent pas compte qu'ils changent jour après jour, mais pour ceux qui sont à l'extérieur, cela est très clair et suscite également une certaine inquiétude. Si, en effet, après la première phase, les communautés n'abaissent pas les pont-levis et ne rendent pas l'entrée (et la sortie) beaucoup plus souples et faciles, elles commencent à se dégrader en raison d’une perte de biodiversité et d'air.

Il est intéressant de relire à ce propos un épisode de l'évangile de Luc : « Jean, l’un des Douze, dit à Jésus : "Maître, nous avons vu quelqu’un expulser des démons en ton nom ; nous l’en avons empêché, car il ne marche pas à ta suite avec nous. " Jésus lui répondit : " Ne l’en empêchez pas : qui n’est pas contre vous est pour vous. " » (Lc 9, 49-50). Les compagnons de Jésus se comportent comme beaucoup de membres d'une communauté à l'égard des personnes extérieures au "cercle magique" qui font comme si elles étaient à l'intérieur. Ces dynamiques s'expriment de nombreuses façons.

Considérons tout d’abord les personnes qui, après avoir passé une période au sein de la communauté, ressentent une seconde vocation, la quittent et fondent leur propre communauté. Au début, ces personnes porteuses d’une "seconde vocation" utilisent des catégories spirituelles très proches, voire identiques, à celles apprises et vécues dans leur communauté d’origine. Aux yeux de leurs anciens compagnons cette similitude apparaît parfois comme excessive, dérangeante, s'apparente à du plagiat, et ils se plaignent du manque de reconnaissance envers la première source, ce qui peut se traduire par une réelle hostilité. Une erreur courante et compréhensible, mais qu'il faut combattre comme une tentation.

Il y a aussi l'arrivée dans la communauté de personnes ayant des talents et des charismes propres, en partie différents de ceux du fondateur, mais qui se sentent néanmoins d'authentiques enfants de son charisme. C'est l'expérience de saint Paul qui, même sans avoir connu Jésus, se sentait apôtre comme les douze. Et de même que Paul n'a pas eu la vie facile avec Pierre, Jacques et les Douze, pour les nouveaux Paul la vie n’est pas simple dans les communautés charismatiques, où ils sont souvent critiqués : celles-ci ignorent, peut-être en toute bonne foi, que leur salut et leur avenir dépendent largement de la présence de ces réformateurs externes-internes.

Dans la génération qui suit les fondateurs, la "gestion des frontières" spirituelles de la communauté devient fondamentale et vitale. Tout doit être mis en œuvre pour que la communauté d'hier soit animée et interpellée par les nouveaux venus, qui sont parfois très différents du profil des membres de la première génération, mais qui font les mêmes miracles "au nom" du charisme. Parmi ceux qui œuvrent en son nom il y aura sans doute des faux prophètes et même des opportunistes, un risque inévitable, car une communauté qui n'engendrerait pas aussi des faux prophètes n'aurait pas assez de force vitale pour susciter de vrais prophètes.

Au contraire, lorsque c’est la peur de perdre l'identité et la pureté du charisme (typiques tentations "gnostiques") qui prévaut, les communautés s'étiolent, vieillissent et la joie de vivre disparaît : cette joie, ainsi que la présence des jeunes, sont les deux "sacrements" des communautés dont l’avenir est prometteur.

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Apprendre à renaître/4 Comment conserver le dynamisme et la fraîcheur des communautés charismatiques, au cours de la génération qui suit celle des fondateurs

par Luigino Bruni

publié le 30/04/2024  dans la revue Città Nuova n° 12/2023

Les communautés vivent dans une tension dynamique entre l'intérieur et l'extérieur. Sans une certaine intimité collective faite de relations denses, fortes et chaleureuses, il n'y a pas de communauté qui se crée. C'est pourquoi la force centripète qui pousse tout le monde vers une seule âme est essentielle pour générer une véritable vie communautaire. Ces relations fortes et intimes sont très prisées par les membres des communautés. Elles génèrent une joie spécifique et intense : lorsque nous disons "nous", nous entendons résonner notre nom le plus vrai, et lorsque nous disons "je", tout nous parle de "nous", à tel point que nous ne pouvons (presque) plus distinguer l'âme individuelle de l'âme collective.

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Charismes : la gestion des frontières

Charismes : la gestion des frontières

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par Luigino Bruni

publié dans Città Nuova le 12/03/2024 - Extrait de la revue Città Nuova n° 11/2023

Les communautés peinent à comprendre quand un monde est fini et qu'un nouveau commence. Les raisons de cette fatigue collective sont multiples et généralement peu étudiées, surtout dans le contexte des communautés à caractère religieux et spirituel, où les différents niveaux de problèmes (économiques, organisationnels, charismatiques...) s'entremêlent et se confondent.

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Sur certains risques et erreurs, un passage bien connu de l'Évangile de Luc peut nous inspirer - la Bible est aussi une carte d’orientation précieuse pour franchir les passages élevés et escarpés. « Il leur dit aussi en parabole : " Personne ne déchire un morceau à un vêtement neuf pour le coudre sur un vieux vêtement. Autrement, on aura déchiré le neuf, et le morceau qui vient du neuf ne s’accordera pas avec le vieux. Et personne ne met du vin nouveau dans de vieilles outres ; autrement, le vin nouveau fera éclater les outres, il se répandra et les outres seront perdues. Mais on doit mettre le vin nouveau dans des outres neuves. " » (Luc 5, 36-38).

Les outres et le vin qu'elles contiennent sont d'excellentes paraboles pour comprendre les réalités collectives nées d'un charisme. Celles-ci vivent d'un esprit qui les a générées, que nous pouvons appeler « charisme », et aussi de structures, de pratiques, d'organisations, de normes, de statuts nés pour préserver, garder et soigner le charisme lui-même : les outres. Dans le contexte de l'Évangile, les outres étaient la Loi et les institutions mosaïques, tandis que le vin était l'esprit, la venue du Royaume des cieux. Quelque chose s'était passé, la vigne de YHWH avait produit un vin nouveau, et les outres d'hier devaient être changées. Les outres n'étaient pas mauvaises : elles étaient simplement impropres (inaptes) à contenir un vin nouveau, et si les récipients n'étaient pas changés rapidement, leur contenu serait également perdu.

Aujourd'hui la métaphore du vin nouveau peut signifier beaucoup de choses différentes.

Lorsqu'un charisme arrive sur terre, c'est un vin tout neuf, le fruit d'un cépage jamais vu auparavant, bien que résultant de greffes du même grand vignoble de l'Église et de l'humanité. Tout le monde comprend, dès le début, que ce vin nouveau a besoin d'outres neuves : la communauté donne donc vie à des institutions, des statuts, des normes, de nouveaux langages capables de contenir et de préserver cette nouveauté. Aucun franciscain n'a pensé, au 13ème siècle, à vivre l'esprit de François en restant dans les belles abbayes bénédictines : quelque chose de nouveau est né, les couvents, une nouvelle règle a été écrite pour contenir cette nouveauté. Au XIIIe siècle il n’est venu à l’esprit d’aucun franciscain de vivre le charisme de Saint François en restant dans les belles abbayes bénédictines : quelque chose de nouveau était né, les couvents, et une nouvelle règle a été écrite pour contenir cette nouveauté. Et personne n'a pensé à réadapter le Statut albertin pour rédiger la Constitution italienne après le fascisme.

Dans l'histoire d'une communauté il est beaucoup plus difficile de comprendre quand les outres doivent être encore renouvelées parce qu'il y a un vin nouveau. C’est difficile à comprendre parce que désormais la vigne existe et que beaucoup pensent que les outres seront éternelles, qu'il n'y aura plus de vin nouveau. Cependant, la mort du fondateur est généralement l'un de ces moments où le vin redevient nouveau et où les outres vieillissent.

Le problème décisif vient du fait que les outres qui doivent être changées sont celles construites par le fondateur. Ainsi, les structures, les pratiques, les règles, les mots, les statuts et les constitutions sont devenus très importants et chéris au fil des ans. Ils sont un héritage, un patrimoine (c'est-à-dire patres-munus : don des pères), ils constituent une bonne partie de l'ameublement et de la richesse de la maison communautaire, au point qu’on aime presque plus les outres que le vin. Mais si l'on s'attache aux outres d'hier, les communautés vieillissent avec leurs tonneaux, parce qu'elles croient plus aux contenants qu'au vin, et bientôt elles assisteront, inertes, à l'effilochage et des outres et du vin.

Il y a un autre détail à la fin de la parabole de Luc : « Jamais celui qui a bu du vin vieux ne désire du nouveau. Car il dit : “C’est le vieux qui est bon.” » (5, 39). Beaucoup ont préféré le vieux vin et ne veulent pas du nouveau : les problèmes s'aggravent. D'autres, alors, ont cherché des compromis, ont essayé de combiner l'ancien et le nouveau, en mettant des morceaux d'étoffe neuve sur un vieux vêtement. Au contraire, dans les temps nouveaux il faut avoir le courage d'entonner le chant funèbre, de rendre grâce au passé et de croire ensuite davantage au présent et à l'avenir : croire davantage aux enfants d'aujourd'hui qu'aux pères d'hier.

Il arrive qu’un jour les outres qui ont contenu l'esprit du charisme pendant "mille ans" deviennent soudain obsolètes, parce qu'un tour de garde nocturne a été plus long que mille ans. La vigne du charisme n'a pas changé, c’est simplement le vin nouveau d'un nouveau millésime qui est arrivé, dans le même vignoble et les mêmes vignes qu'hier. Et ici, il faut avoir le courage de presque tout changer pour ne pas tout perdre.

Credits foto: © Makalu su Pixabay

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par Luigino Bruni

publié dans Città Nuova le 12/03/2024 - Extrait de la revue Città Nuova n° 11/2023

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Le courage indispensable au changement

Le courage indispensable au changement

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On apprend à renaître/2 - Les grands changements ne se font pas toujours à petits pas, et la nécessité de procéder étape par étape ne doit pas devenir un obstacle à la prise d'initiatives urgentes.

par Luigino Bruni

publié dans Città Nuova le 24/01/2024 - Extrait de la revue Città Nuova n° 10/2023

Nous avons récemment commémoré les soixante ans du grand discours prophétique de Martin Luther King, I have a dream, prononcé à Washington le 28 août 1963. En me remémorant ce discours, j'ai été frappé par un passage : « Ce n'est pas le moment de boire le tranquillisant de la gradualité» Il était très critique à l'égard de cette idée profondément ancrée selon laquelle les grands changements ne peuvent se produire immédiatement parce que la grande complexité de la réalité à changer exige un processus graduel et une politique des petits pas. La gradualité fait l'objet d'un large consensus parce qu'elle met l'accent sur une vraie valeur, celle de l'inclusion, de la nécessité d'impliquer les différents acteurs qui jouent un rôle dans la création des problèmes et donc aussi dans leur résolution. D'où les grands processus de consultation à la base, les questionnaires, les nombreuses commissions pour s’assurer qu’on avance ensemble dans le processus de changement.

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Cela ne veut pas dire que la progression graduelle ne doit jamais être adoptée ou qu'elle est toujours erronée. La question est autre : pourquoi Martin Luther King y était-il si opposé ? Parce que, tout simplement, il voyait dans ceux qui invoquaient la politique des petits pas un alibi pour continuer à repousser des réformes et des changements urgents et évidents (l'apartheid, par exemple), et parce qu'elle agissait, auprès des hommes de pouvoir, comme un "tranquillisant" de la conscience. L'appel à une valeur, même valable en soi, n'est devenu qu'une justification du statu quo : la plupart du temps, ceux qui s'opposent à un processus nécessaire le font au nom d'une bonne raison.

Tous les changements ne se produisent pas par petites étapes. En physique, l'eau passe de l'état liquide à l'état solide en un instant, les révolutions ne se font pas progressivement, car certains processus explosent lorsqu'un seuil critique est franchi. Aujourd'hui, par exemple, ceux qui continuent à prôner une politique graduelle dans le domaine du changement climatique et de la transition écologique (le mot même de transition implique l'idée de petits pas) utilisent presque toujours ce beau mot pour ralentir un changement qui était si urgent il y a vingt ans. Le fait d’associer tous les gouvernements et les différents acteurs économiques est un élément essentiel de la problématique environnementale ; c'est la cause première du fait que nous assistons comme paralysés au déclin rapide et inexorable du climat. Lorsque le bateau coule ou que la maison brûle, personne ne pense à convoquer une assemblée pour décider avec des procédures complexes ce qu'il faut faire : il faudrait un capitaine qui assume la responsabilité des choix et qui les fasse. Le monde n'a pas de capitaine (et c'est tant mieux) et d'ailleurs nous sommes en train de couler ; mais ce " capitaine " peut et doit émerger d'en bas, de la population mondiale, de processus civils qui peuvent conduire à des décisions rapides et efficaces remplaçant l'absence de " capitaines " - et espérons seulement qu'ils soient pacifiques et non-violents.

Mais ce qui est étonnant, c'est que la gradualité s'installe même dans les communautés et les mouvements spirituels où les "capitaines" sont là, où il y a une équipe dirigeante qui pourrait et devrait prendre les décisions urgentes. Et au lieu de cela, trop souvent, même ici face à des crises générales et graves qui nécessiteraient des changements rapides, on préfère la méthode graduelle, la création de commissions qui relateront un jour les besoins qui ont émergé avec l'espoir (un peu naïf) qu'à la fin une synthèse sera faite de toute l'information qui aura été recueillie. Et voilà que les années passent ainsi que les équipes responsables, les maladies s'aggravent, et tandis que les médecins discutent de ce qu'il faut faire, le patient commence à mourir.

Une erreur propre à ces méthodes graduelles touche aussi l'économie. Les aspects économiques sont les premiers à émerger lors d'une crise, mais ils sont les derniers à être abordés, car l'économie est un indicateur de phénomènes beaucoup plus larges et plus profonds que l'économie elle-même. Les indicateurs économiques sont comme le voyant rouge d'une voiture qui signale une panne de moteur : il vous dit de réparer le moteur et, une fois qu'il est réparé, le voyant s'éteint de lui-même. Au lieu de cela, on commence par revoir l'économie sans comprendre les maladies structurelles qui ont généré la crise économique, et plus on redresse l'économie, plus la maladie s'aggrave.

La qualité d'un gouvernement en temps de crise dépend en grande partie de la capacité des responsables à sentir, d'instinct, où se trouvent les problèmes du "moteur" et à agir en conséquence. Ils devront encaisser des critiques, des accusations de dirigisme, mais peut-être sauveront-ils le corps en souffrance.

Credits foto: © Unseen Histories su Unsplash

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On apprend à renaître/2 - Les grands changements ne se font pas toujours à petits pas, et la nécessité de procéder étape par étape ne doit pas devenir un obstacle à la prise d'initiatives urgentes.

par Luigino Bruni

publié dans Città Nuova le 24/01/2024 - Extrait de la revue Città Nuova n° 10/2023

Nous avons récemment commémoré les soixante ans du grand discours prophétique de Martin Luther King, I have a dream, prononcé à Washington le 28 août 1963. En me remémorant ce discours, j'ai été frappé par un passage : « Ce n'est pas le moment de boire le tranquillisant de la gradualité» Il était très critique à l'égard de cette idée profondément ancrée selon laquelle les grands changements ne peuvent se produire immédiatement parce que la grande complexité de la réalité à changer exige un processus graduel et une politique des petits pas. La gradualité fait l'objet d'un large consensus parce qu'elle met l'accent sur une vraie valeur, celle de l'inclusion, de la nécessité d'impliquer les différents acteurs qui jouent un rôle dans la création des problèmes et donc aussi dans leur résolution. D'où les grands processus de consultation à la base, les questionnaires, les nombreuses commissions pour s’assurer qu’on avance ensemble dans le processus de changement.

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Contre la gradualité

Contre la gradualité

On apprend à renaître/2 - Les grands changements ne se font pas toujours à petits pas, et la nécessité de procéder étape par étape ne doit pas devenir un obstacle à la prise d'initiatives urgentes. par Luigino Bruni publié dans Città Nuova le 24/01/2024 - Extrait de la revue Città Nuova n° 10/2023...
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On apprend à renaître/1 - Pourquoi de nombreuses réformes communautaires commencent-elles sous les meilleurs auspices et s'arrêtent-elles ensuite ?

par Luigino Bruni

publié dans Città Nuova le 20/12/2023 - Extrait de la revue Città Nuova n° 9/2023

L'art le plus précieux et le plus rare à apprendre lorsqu'on entame la réforme d’une communauté consiste à réussir à aller au fond du processus. Sa première phase est presque toujours accompagnée de consensus, d'encouragements et d'applaudissements, parce que, généralement, les mouvements et les communautés commencent à se réformer trop tardivement, quand il est désormais évident presque pour tout le monde que de nombreux changements sont nécessaires s'ils ne veulent pas mourir ; et donc la nouvelle équipe dirigeante qui entreprend ce travail de réforme est saluée comme un sauveur. Peu de gens savent que cette réforme nécessaire aurait dû être réalisée de nombreuses années auparavant, lorsque les symptômes de la maladie collective étaient encore presque invisibles et que tout parlait de santé et de succès.

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C'est pourquoi les premiers jours d'un processus de rénovation, de toute rénovation d'un corps en souffrance, se déroulent sans heurts, rapidement, accompagnés d'une satisfaction et d'un grand soulagement, dans la perspective d'une guérison nécessaire. Les réformateurs se sentent soutenus par toute la communauté, et tout se déroule dans une atmosphère d'optimisme et de renouveau prometteur. On comprend donc que, dans les réformes, les moments les plus importants et les plus décisifs sont les seconds, et non les premiers, cette "seconde phase" où l'ouverture de crédit presque infinie du début se réduit, puis s'épuise.

De nombreuses réformes se bloquent, s'enlisent dans cette deuxième phase et n'atteignent pas la troisième, celle, essentielle, de leur mise en œuvre réelle et concrète, lorsque les annonces auraient dû se transformer en changements majeurs dans la gouvernance. Il en va ainsi de ces jeunes qui plongent avec leur seul masque parce qu'ils savent qu'après dix mètres ils arriveront dans une grotte émergée aux couleurs magnifiques : après les premiers mètres, ils sentent que leur oxygène diminue, ils ont peur, font demi-tour et refont surface. S'ils avaient tenu quelques secondes de plus, ils auraient atteint l'atmosphère de la belle grotte, mais au lieu de cela, ils se sont arrêtés à mi-chemin.

Pourquoi nous arrêtons-nous ? Que se passe-t-il dans la phase intermédiaire qui bloque les réformes nécessaires que (presque) tout le monde souhaite ? Un indice des raisons de l'échec de la deuxième phase nous est suggéré par le philosophe français De Tocqueville (La démocratie en Amérique), avec son célèbre "paradoxe". En étudiant les révolutions et les transformations sociales des peuples, Tocqueville s'était rendu compte d'une chose importante : dès que les membres d'une communauté commencent à voir les premiers signes tant attendus de changement, de nouvelle participation et de démocratie, ils commencent à exiger de plus en plus, bien plus que ce que les réformateurs peuvent concrètement faire dans cette première phase.

L'appétit pour la réforme croît beaucoup plus vite que ses premiers résultats. Ainsi, les réformateurs qui ont été appréciés, loués et encouragés au moment de l'annonce de la réforme, une fois engagées leurs premières actions réformatrices, voient l'estime originelle se transformer en critique et en insatisfaction parce que ces premiers changements apparaissent trop timides, trop lents et trop insuffisants. En même temps, cette insatisfaction issue aujourd'hui de ceux-là mêmes qui étaient naguère enthousiastes, génère déception et découragement chez les réformateurs car ils considèrent ces critiques comme injustes et ingrates. Cet "effet de tenaille" - critique de la communauté et découragement de l’équipe dirigeante - peut stopper subitement l'exploration d'un retournement rapide.

De nombreuses réformes inabouties sont celles qui ont échoué au cours de la deuxième phase, et non celles qui n'ont jamais été entamées. Cependant, une réforme commencée et non achevée est pire qu'une réforme ratée. En effet, alors qu'une communauté qui n'a jamais tenté une réforme nécessaire peut toujours en amorcer une, lorsqu'une communauté a échoué dans une première réforme, il devient très difficile, voire impossible, d'en commencer une seconde, car la gestion de ce premier échec a consommé une grande partie de l'énergie disponible, et ce premier enthousiasme collectif, nécessaire pour entamer la seconde réforme éventuelle, sera très réduit, voire inexistant. Dans les réformes des communautés charismatiques, seule "la première est bonne", la seconde possibilité, qui existe toujours, est (facilement) inefficace.

Ainsi, lorsque l’équipe dirigeante d'une communauté met la main à une réforme, elle doit être consciente que la deuxième phase de critique et de découragement viendra. Elle doit en tenir compte et ne pas se laisser surprendre par leur arrivée. Ainsi, lorsque nous serons à bout de souffle, nous continuerons à plonger avec confiance, à la recherche du nouvel arc-en-ciel.

 

Credits foto: © 14578371 da Pixabay

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On apprend à renaître/1 - Pourquoi de nombreuses réformes communautaires commencent-elles sous les meilleurs auspices et s'arrêtent-elles ensuite ?

par Luigino Bruni

publié dans Città Nuova le 20/12/2023 - Extrait de la revue Città Nuova n° 9/2023

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Ce nouvel arc-en-ciel qui existe

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