Contra el mito del liderazgo (y por un elogio del seguimiento)

Contra el mito del liderazgo (y por un elogio del seguimiento)

Las nuevas teorías se presentan como post jerárquicas, pero no lo son, porque dividen el mundo en guías y seguidores. El verdadero agente de cambio no se siente líder. 

Luigino Bruni

publicado en Avvenire el 11/11/2022

El liderazgo es una de las palabras sagradas de la religión del nuevo capitalismo del siglo XXI. La reflexión y, sobre todo, la práctica de los fenómenos que hoy reciben el nombre de “liderazgo” son en realidad muy antiguas. No es difícil encontrar en los grandes pensadores del pasado, desde los griegos hasta Max Weber, ideas e incluso auténticas teorías acerca de la creación y la gestión de los líderes, y sobre su decadencia. La ciencia económica se ha ocupado más bien poco de esto, ya que siempre se ha interesado más por los mercados y las acciones racionales individuales que por las organizaciones y los fenómenos colectivos complejos, si bien algunos grandes economistas (Vilfredo Pareto, por ejemplo) han escrito páginas importantes sobre las ideologías que producen líderes y después los eliminan. La sociología y la administración de empresas se han ocupado más, ya que, sustancialmente, las teorías del liderazgo son variantes y desarrollos (menos sofisticados) de las teorías de la autoridad y del ejercicio del poder en los grupos humanos, incluidas las empresas. Y estos son temas clásicos de las ciencias sociales. 

Pero con el nuevo milenio algo muy importante ha cambiado en relación con el liderazgo. Los cursos sobre cómo convertirse en líder, cómo reconocer los “rasgos” del líder, o cómo puede un líder condicionar a un grupo de trabajo para generar un cambio, entre otras cosas, han ido aumentando a ritmo alto y continuo, hasta ocupar los departamentos de todas las ciencias económicas y sociales, la ingeniería, la filosofía e incluso la teología. Un dato aún más reciente, pero no menos preocupante, es el aumento de la oferta de cursos de formación sobre el liderazgo en las organizaciones y comunidades de la sociedad civil, incluso en los conventos y en los movimientos espirituales, o en los organismos de las Iglesias, donde los superiores y los párrocos comienzan a autodefinirse usando las nuevas palabras del liderazgo. En la publicidad de los cursos de liderazgo de las escuelas de negocios se lee que el curso está dirigido a «ejecutivos y directivos con experiencia y a personas que aspiren a posiciones de liderazgo o a las que se les pida ser líderes». Y cuando uno ojea los múltiples manuales, todas las definiciones se asemejan: el liderazgo es la capacidad que posee una persona (el líder) para influir en los seguidores. Los seguidores siguen al líder, impulsados por el carisma del líder – carisma es la palabra que se usa y de la que se abusa – para trabajar en grupo donde son dirigidos y guiados precisamente por él. Así pues, dicho en una apretada síntesis: el liderazgo se entiende como la capacidad de un líder para influir sobre una o más personas. De este modo, palabras como responsables, directivos, jefes o coordinadores han quedado viejas o han sido superadas, unidas a un capitalismo demasiado banal. Los líderes, a diferencia de los viejos directivos, tienen carisma, fascinación, atractivo y capacidad de persuasión y seducción.

Primera pregunta: ¿De dónde ha venido la necesidad de transformar a los directivos en líderes? ¿De dónde ha venido este impulso irresistible de dar un aire carismático a los jefes o a los coordinadores? Ciertamente el capitalismo ha cambiado, ha salido (o está saliendo) de las fábricas y de las cadenas de montaje, y hoy es más difícil obtener el consenso y la obediencia (otra vieja palabra) de los trabajadores. Además, la cultura de la posmodernidad crea jóvenes postpatriarcales, y por tanto menos acostumbrados y menos preparados para las virtudes de la obediencia a los superiores, y más sensibles a los valores de la libertad, la igualdad, el consentimiento y el contrato. Las viejas empresas del siglo XX nacieron sobre todo porque la jerarquía costaba menos que los contratos individuales: contratar cada acción con cada trabajador exigía una enorme cantidad de tiempo y de recursos; de ahí la incorporación de una persona dentro de un contrato de trabajo más amplio, donde las funciones individuales quedan en manos de la jerarquía, haciendo la organización más veloz y eficiente. Pero, para funcionar, la jerarquía necesita empleados que la atribuyan valor, que la consideren buena, que la compartan. Por eso, la figura del líder ha nacido con la llegada de la generación de trabajadores del nuevo milenio. El líder no tiene necesidad de jerarquía (se dice) para que la organización funcione, puesto que el consenso y la adhesión de sus colaboradores nacen de su carisma, de su capacidad para convencer, de su persuasión, de su autoridad. El liderazgo parece más posmoderno, igualitario, no jerárquico e incluso fraterno que las viejas teorías organizativas del siglo XX, y ciertamente más ético y respetuoso con la dignidad de todos. Pero ¿es realmente así?

El que suscribe está convencido de lo contrario, es decir que las teorías del liderazgo son mucho más jerárquicas que las de la fábrica fordista-taylorista – y más machistas –. La verdadera diferencia es de naturaleza narrativa: se narran como teorías y prácticas post-jerárquicas sin serlo. ¿Por qué? Las múltiples y diversas teorías del liderazgo tienen en común un dato decisivo: dividen el mundo en líderes y seguidores. Algunas personas, por motivos diversos (personalidad, vocación, talentos, roles, etc.), son líderes. Otros, la mayoría, son seguidores, es decir miembros o trabajadores que aceptan libremente ser influenciados, seducidos y convencidos por su líder e incluso se sienten felices por esta influencia que sufren libremente. Ciertamente, también un seguidor de hoy puede convertirse en líder mañana, o mientras es seguidor de un líder en la oficina A puede ser líder en la oficina B donde tendrá otros seguidores a los que deberá a su vez seducir y capturar con su carisma. Y así sucesivamente, hasta el infinito. Pero, llegados a este punto, intentemos preguntarnos: ¿Nos gustaría vivir en un mundo así? ¿Nos gustaría trabajar en oficinas, departamentos y empresas donde nuestro director sea nuestro líder? Probablemente simplemente sintamos terror. Porque una sociedad así es mucho más reaccionaria que la vieja del siglo XX. 

No es la primera vez que se ponen de manifiesto los límites profundos del liderazgo. Estos últimos años han surgido nuevos adjetivos: liderazgo relacional, comunitario, participativo e incluso de comunión. Pero, deberíamos intuirlo, el problema no se refiere al adjetivo, sino que afecta directamente al sustantivo: el liderazgo. Y hay más. La teoría económica nos enseña que algunos de los fenómenos sociales más importantes se explican mediante mecanismos de selección adversa: sin quererlo, las instituciones, en determinados contextos, acaban seleccionando a las personas peores. Dicho de otro modo: ¿quiénes son los candidatos a un curso para ser líder? La teoría económica nos dice que es muy probable que “quienes aspiran a convertirse en líderes” sean las personas menos adecuadas para “guiar” grupos de trabajo, porque amar el “oficio” del líder y ser un buen líder no es en absoluto lo mismo. Pensemos en el liderazgo político: en todos los países los mejores políticos han surgido y surgen durante las grandes crisis, cuando no hay “escuelas para políticos”, cuando por el contrario la política se convierte en una profesión, asociada a poder y dinero. Las escuelas de política generalmente generan políticos flojos.

Las teorías del liderazgo han recibido muchas influencias del modelo del líder carismático. El líder carismático por excelencia, en la tradición occidental, es el profeta, es decir alguien seguido libremente por su autoridad intrínseca. Por desgracia, los teóricos del liderazgo no saben que los profetas (ciertamente los bíblicos) nunca se han considerado líderes. Los principales profetas de la Biblia (desde Moisés hasta Jeremías) no se sentían líderes, y mucho menos querían serlo. El simple pensamiento de tener que guiar a alguien les aterrorizaba. Eran elegidos entre los descartados, entre los últimos, balbuceaban y tenían discapacidades, pero eran capaces de escuchar y sobre todo de seguir una voz. Así nos enseñan que quienes han guiado bien algún proceso de cambio en la vida han sabido hacerlo porque antes habían aprendido a seguir una voz, antes habían aprendido el seguimiento. Los profetas son hombres y mujeres del fracaso, allí donde el liderazgo por el contrario se presenta como un camino para alcanzar la otra palabra mágica de nuestro capitalismo: el éxito, para ser ganadores. Los hombres del éxito, seguidos y adulados, eran los falsos profetas que salían a menudo de las “escuelas proféticas” que producían multitud de profetas de oficio y charlatanes con ánimo de lucro.

La primera ley que la gran sabiduría bíblica nos ha dejado reza: «Desconfiad de aquellos que se presentan como candidatos a profetas, porque casi siempre son falsos profetas», o, como diríamos hoy, simplemente narcisistas. La historia y la vida verdadera nos dicen que nos convertimos en “líderes” sencillamente haciendo nuestro trabajo, haciendo otras cosas, y después un día puede que alguien nos imite y nos dé las gracias, sin que nosotros ni siquiera nos demos cuenta. Pero el día en que alguien se siente líder y empieza a comportarse como tal, las personas y los grupos se estropean, se producen muchas neurosis individuales y colectivas. Cuando las comunidades han querido producir en casa a sus propios líderes han seleccionados a demasiadas personas incapaces para esa tarea, aunque estuvieran movidas por las mejores intenciones. Sencillamente porque los líderes no se forman, y si intentas formarlos creas algo extraño y a menudo peligroso. Así pues, imaginar cursos de liderazgo para jóvenes es extremadamente peligroso. Sin embargo, los cursos se multiplican, porque las escuelas de liderazgo atraen a muchos que desean ser líderes y se hacen la ilusión de poder comprar en el mercado la satisfacción de este deseo. Cosa distinta serían los cursos de “liderazgo” para quienes ya tienen que desempeñar un papel de coordinación y guía. Pero estos deberían ser muy distintos de los que hoy circulan. Deberían ayudar a reducir los daños que los “líderes” producen en sus grupos, a formarse en las virtudes deponentes, en la mansedumbre y la humildad, a aprender a seguir a sus propios compañeros.

Los líderes tienen una necesidad vital de seguidores. Pero ¿quién decide ser Robin en un mundo donde solo se exaltan las dotes morales de Batman? ¿Dónde está entonces la libertad que tanto enarbolan estas teorías? El lugar ideal de trabajo es el de una comunidad de personas donde cada uno hace sencillamente su parte en un juego cooperativo, un equipo donde cada uno sigue a todos en la reciprocidad, en la igual dignidad de tareas. Este es un mundo adulto, donde se orienta el trabajo y se dialoga con las personas. Si alguien debe desempeñar en un momento determinado funciones de coordinación, de gobierno y de responsabilidad, sencillamente estará haciendo su trabajo como yo hago el mío: no deberá guiar a nadie, no deberá influir en nadie, solo deberá hacer su parte necesaria en el único juego colectivo. Y si por el contrario hace de líder, lo llamamos manipulación. Para terminar, es verdaderamente sorprendente que el mundo cristiano se sienta atraído hoy por las teorías del liderazgo, cuando ha nacido de Uno que ha fundado todo en el seguimiento, y un día dijo: «No dejéis que os llamen guías, porque uno solo es vuestro Guía» (Mt 23,10).

Ciertamente necesitamos agentes y actores de cambio, siempre, pero sobre todo en tiempos de grandes cambios como el nuestro. Sobre todo necesitamos personas que asuman responsabilidades por su propia elección. Tenemos una necesidad vital de ellas, sobre todo cuando nuestras empresas y comunidades están paradas y estáticas. Estos change makers difícilmente van a llegar de las escuelas de liderazgo: solo podrán salir de comunidades y empresas mestizas que se pongan en camino a lo largo de los caminos, que caminen por las calles polvorientas de las ciudades y aún más de las periferias. Allí nos esperan los nuevos líderes, que serán agentes de cambio precisamente porque no se sentirán los nuevos líderes. Y lo serán juntos, todos diversos y todos iguales, en la reciprocidad del seguimiento.


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